Twee voormalige or-leden Bert Rijnberk en Theo Wiendels blikken terug op het debacle bij Atag, ruim tien jaar geleden. Met modern management had Hans Manschot in de jaren tachtig en negentig het familiebedrijf Atag tot een toonaangevend beursfonds gemaakt. De volgende stap was internationale expansie en daar hoorde ook een nieuw IT-systeem bij. Met die combinatie ging het helaas mis. Vooral toen Manschot zich terugtrok uit de dagelijkse leiding en de uitvoering van zijn plannen aan een ander overdroeg.
Werknemers zagen de partijen onverkochte vaatwassers, wasemkappen en ovens snel groeien, tegelijk met de stapel ongeïnde facturen. Echter, de leiding greep niet in. Dat gebeurde pas toen in 1999 aan het licht kwam dat er een winstwaarschuwing de deur uit moest. Toch hechtten accountants tot en met 6 maart 2000 hun goedkeuring aan de jaarverslagen. Rijnberk: ‘Accountants kwamen niet in het magazijn, ze schoven liever gezellig bij me aan op kantoor. Als ik dan zei dat we met grote partijen incourant goed bleven zitten, vroegen ze niet door hoe dat kwam. Ze gingen ook niet zelf poolshoogte nemen. Je kon ze alles wijsmaken. Ze wilden Atag veel te graag als klant houden.’
De contacten met de raad van commissarissen zijn een ander verhaal. Een tijdlang had de or daar twee keer per jaar gesprekken mee. Rijnberk: ‘Maar dingen die wij wisten, werden ontkend of verdoezeld. Een argument dat ze vaak gebruikten, was dat informatie koersgevoelig was. Met de rvc kwamen we totaal niet verder.’ In 2000 bevestigde hoogleraar Rienk Goodijk, die de or in de eindfase als extern adviseur terzijde stond, dat de RvC van Atag ‘veel te afstandelijk’ was geweest. De or nam hij weinig kwalijk, die noemde hij zelfs dapper. Daar nemen Rijnberk en Wiendels nu afstand van. Dapper? Nee, de or heeft zich laten intimideren, vinden ze achteraf.
Rijnberk: ‘Jij was het dapperst. Als er iets was, zeiden andere or-leden al gauw: laat Theo dat maar doen. Zelf was ik ook bang, dat geef ik eerlijk toe.’ Kennelijk waren daar ook redenen voor. De twee vertellen dat Wiendels nog een keer op non-actief is gesteld, toen hij zijn mond had opengedaan over de boekhouding bij Pelgrim. En toen Rijnberk probeerde te voorkomen dat het bedrijf doorging met Oracle voor een IT-project, kreeg hij een aangetekende brief met een laatste waarschuwing. ‘De bedrijfsleiding had zich bij de aandeelhouders zó opgehangen aan het argument dat Oracle de oplossing ging worden van alle problemen, dat iedereen die iets van dat systeem zei, een rechtstreekse bedreiging voor de leiding vormde.’
Toch kijken ze niet met bitterheid op hun or-tijd terug, integendeel. Vooral Wiendels, die er destijds met frisse tegenzin aan begon, is ‘heel erg pro-medezeggenschap’ geworden. ‘Ik ben ervan overtuigd geraakt dat een or heel veel voor een bedrijf kan betekenen, maar wel op voorwaarde dat er een vruchtbare relatie is met de bestuurder.’ Als het daaraan schort, is zijn conclusie, gaat het vooral om één ding. Dat een or durf toont, durf om dingen niet alleen te zeggen, maar ook durf om iets te doen.
