Het vertrouwen in de bestuurder opzeggen, hoe doe je dat als or? Kort en krachtig, zegt or-voorzitter Eddie van Raamsdonk in het afvalbrengpunt Enschede van Twente Milieu. ‘We hadden een afspraak met hem gemaakt in Hengelo, op neutraal terrein. Het gesprek was in tien minuten afgelopen. Het was een mededeling van onze kant, er was geen discussie mogelijk. Als je een opening biedt, gaat de jager op zoek naar zwak wild.’
De negen leden tellende or kreeg steeds meer signalen van medewerkers over problematisch gedrag van de bestuurder, in de relationele sfeer. De or voerde veel heftige gesprekken, met de bestuurder zelf, met het management en met de Raad van Toezicht. Crisis, schorsing en onderzoek volgden elkaar op, tot het beslissende moment dat de or niet verder wilde en het vertrouwen opzegde. ‘Dat was nogal wat’, vindt interim-bestuurder Jaap de Jong. ‘De or heeft zijn nek uitgestoken en een heldhaftige rol gespeeld.’
Twente Milieu, in 1997 opgericht, is een samensmelting van zes gemeentelijke reinigingsdiensten. De tweehonderd vaste en vijftig flexibele medewerkers werken verspreid over verschillende locaties (Enschede, Hengelo, Almelo en Oldenzaal). Aandeelhouders zijn de zes gemeenten. Behalve aan deze gemeenten verleent Twente Milieu ook diensten aan bedrijven. Alles binnen de missie: het realiseren van een schone leefomgeving. Met als kern de lokale en regionale verbondenheid. ‘De nieuwe bestuurder moest dus uit de regio komen’, vertelt or-lid Jeroen Dijkstra, ‘dat hebben wij als punt ingebracht in het profiel. Wij vinden dat belangrijk.’ De or-voorzitter voegt daar als derde punt aan toe dat de nieuwe bestuurder oog moest hebben voor de mensen in de organisatie. De or wilde geen directeur die alleen op de winkel past of zich alleen met technische zaken bezighoudt. Een organisatie draait immers op de mensen die er werken. Jaap de Jong heeft tijdens zijn interim-periode bij Twente Milieu gemerkt hoe moeilijk het is voor een or om onderwerpen goed op de agenda te krijgen. De or heeft niet direct inzicht in de hele organisatie. Zeker niet bij een organisatie waar de meeste medewerkers elke dag individueel in een vrachtauto rondrijden. ‘Wat je ziet gebeuren is dat de or een probleem, bijvoorbeeld met re-integratieplekken of reistijden, gaat opschalen. Iets wat maar voor één of enkele medewerkers geldt, wordt gebracht als een algemeen probleem. Het is een valkuil voor een bestuurder om dat niet te herkennen. Ik weet nog goed dat ik tijdens de eerste overlegvergadering van de acht punten er vijf niet begreep. Het is belangrijk dat je als bestuurder helder krijgt waar het nu eigenlijk over gaat.’
Voor de hele organisatie is er een communicatieplan opgesteld. Enkele punten daaruit zijn specifiek voor de or. Zo komen managementleden regelmatig bepaalde zaken uitleggen in de or-vergaderingen, zoals de financiële situatie of een strategische nota. Ook wordt het management nadrukkelijk betrokken bij schriftelijke informatie aan de or, via voortgangsberichten. En er is veel meer informeel overleg. De deur van de bestuurder van het hoofdkantoor staat altijd open, de or loopt er inmiddels regelmatig binnen.’
