Facto woonde een rondetafelgesprek over dit thema bij, dat plaatsvond op de World Workplace Europe 2026 in Den Haag. In het rondetafelgesprek Strong Together at a Distance: Leadership and Social Cohesion in the Hybrid Era stelt gespreksleider Gerard de Bruijn, directeur bij Humanagement, de volgende vragen centraal: Hoe behoud je de sociale samenhang als je vaker op afstand werkt? Is dat überhaupt mogelijk? En als het mogelijk is, wat zijn dan de gevolgen voor hybride werken en wat wordt er van leidinggevenden verwacht?
Verbinding versus productiviteit
Sinds Covid werken we meer op andere locaties, zoals thuis, en dat heeft gevolgen voor de organisatie. Dat merkt ook Maurice Verwer, directeur Workplace bij PwC. Volgens hem zijn de keuzes van medewerkers over wanneer en waar ze werken sterk veranderd. De balans tussen op kantoor en vanuit huis of elders werken is daardoor niet altijd in het voordeel van de organisatie en de bijbehorende bedrijfscultuur. Het recht op thuiswerken zit volgens hem het maken van goede afspraken soms in de weg. De behoefte aan verbinding op kantoor stelt, volgens veel aanwezigen, de productiviteit van medewerkers automatisch ter discussie. De ambitie, die veel aanwezigen onderstrepen, is een werkomgeving te realiseren die verbindend werkt, zonder concessies te doen aan productiviteit en de bedrijfscultuur.
Meebewegen met snelle groei van organisatie
Thijs Poelman, hoofd Real Estate en Facilities bij TenneT TSO benadrukt de noodzaak van huisvesting die meebeweegt met de snelle groei van hun organisatie. De Electricity Campus in Arnhem die momenteel gebouwd wordt, is niet alleen voor duizenden medewerkers van TenneT, maar is een regielocatie voor de energietransitie. Het biedt daarnaast ruimte voor samenwerking tussen verschillende bedrijven met een gezamenlijke missie in de energietransitie. De filosofie van TenneT op het gebied van sociale verbinding zit in de meer kleinere onderdelen: de toevallige ontmoetingen, de onderlinge interactie en daaruit voortvloeiende connecties. Poelman: 'Het kantoor is geen plek meer om alleen te werken, maar om te verbinden en te presteren. Juist de informele interacties zijn essentieel voor samenwerking en het binden van medewerkers.'
Juist de informele interacties zijn essentieel voor samenwerking en het binden van medewerkers”
Weekspreiding en teamafspraken
De behoefte aan verbinding vraagt om heldere onderlinge afspraken. Harm van den Boogaard is innovatiemanager bij FM Haaglanden en stimuleert onder andere teamafspraken vanuit zijn projectleidersrol bij het project 'Werkplek', onderdeel van het programma Pilot Duurzame CAO. Zijn ervaringen met spreiding over de werkweek zijn herkenbaar voor veel deelnemers. ‘Het vele thuiswerken is geweest en nu merken we dat medewerkers steeds minder naar kantoor komen. Het management constateert een afname in de samenwerkingsverbanden,’ zegt hij. En dat heeft weer gevolgen voor de sociale cohesie op de werkvloer, want drie dagen werken op kantoor blijkt niet altijd de oplossing te zijn. Daarvoor is de zogeheten Kamelenjacht ingezet, die de afspraken tussen teams faciliteert richting een betere weekspreiding en minder pieken in de kantoorbezetting.
Het management constateert een afname in samenwerkingsverbanden”
Culturele verschillen
Het maken van goede afspraken over hybride werken is belangrijk, maar verschillen soms per land hoe eenvoudig het verloopt. Natalie Hofman, businessunit directeur Heyday Interim bij DraaijerHeyday benadrukt het belang van teamafspraken, maar geeft ook aan dat er in Europa culturele verschillen bestaan rondom hybride werken. Zo zijn er volgens haar landen waar de wens tot flexibiliteit bij de medewerkers ligt, en waar zij een grotere invloed hebben om dit ook te realiseren. Terwijl er ook landen zijn waar sprake is van een cultuur waar de hiërarchie bepaalt hoe het hybride werken wordt ingevuld. Daar heeft een medewerker veel minder of zelfs geen vrijheid. Hofman: 'De verschillen per land kunnen heel groot zijn. We moeten ons meer bewust worden van deze culturele verschillen om hybride werken goed te kunnen faciliteren.’
We moeten ons meer bewust worden van culturele verschillen in Europa om hybride werken goed te kunnen faciliteren”
Kostenkwestie en interne events
Sociale cohesie en productiviteit zijn onderwerp van gesprek als het om het succes van hybride werken gaat. De Bruijn voegt daaraan toe dat de waarde van sociale cohesie lastig te meten is. Hij vraagt zich af op op welk niveau de meeste winst te behalen is, bij het individu of bij de organisatie? Een van de deelnemers is van mening dat het puur een kostenkwestie is. ‘Als je de personeelskosten wilt optimaliseren, moet je investeren in het welzijn van je medewerkers anders verlaten ze de organisatie.’
Een van de oplossingsrichtingen ligt in het belang van gezamenlijke ruimtes en het organiseren van interne evenementen. De keuze voor meer interne evenementen, zoals town hall meetings en afscheidsmomenten, speelt in op het idee van het versterken van de cultuur op kantoor. Poelman deelt het voorbeeld in zijn organisatie, waar medewerkers elkaar meer ontmoeten in het bedrijfsrestaurant. Het kantoor wordt gepresenteerd aan relaties als een plek voor zowel werk als voor sociale interactie.
Waarom willen we sociale cohesie?
De waarde van sociale cohesie wordt dus bepaald door meerdere factoren. Maar de hamvraag is eigenlijk: Waarom willen we het? Uit de zaal volgt een mogelijk antwoord: vanuit een gevoel van verbondenheid, een gedeelde visie en een gezamenlijk doel.
De hamvraag is eigenlijk: waarom willen we sociale cohesie?”
De Bruijn voegt daaraan toe: ‘Sociale cohesie is iets wat op meerdere niveaus tot uiting komt. Naast het individu en de organisatie heeft ook de maatschappij een verantwoordelijkheid. De waarde ervan is lastig in data uit te drukken.' Een van de deelnemers vindt de nadruk op data overdreven. Volgens hem blijkt uit veel onderzoek dat sociaal kapitaal de productiviteit verbetert en het de wijze waarop mensen hun baan beoordelen positief beïnvloedt. Het is tenslotte het management dat het moet organiseren, daar ligt de bal.
Het gebruik van technologie
Waar de verantwoordelijkheid voor het bewaken van sociale cohesie precies ligt, blijft onderwerp van gesprek. Gaat technologie, zoals AI, ons een handje helpen? Enkele deelnemers geloven dat AI zeker kan bijdragen aan het faciliteren van werkprocessen. Alleen al omdat AI het mogelijk maakt om simpele taken van je over te nemen. Toch is er ook een keerzijde. Wanneer AI slechts de eenvoudige taken doet, dan blijven mensen het ingewikkelde werk doen waardoor mentale overbelasting op de loer ligt. Hofman waarschuwt daarnaast voor een vermindering van creativiteit. ‘Dan hebben we een meeting en zit iedereen naar een scherm te staren.’ De menselijke interactie is wat haar betreft belangrijk voor een goede teamdynamiek.
We hebben lef nodig om de waarde van sociale cohesie onder de aandacht te krijgen en te houden”
FM’ers zullen zich moeten aanpassen
De Bruijn concludeert aan het slot van het rondetafelgesprek dat er lef nodig is om de waarde van sociale cohesie onder de aandacht te krijgen en te houden. Daarnaast ligt de toekomst bij beslissingen die meer vanuit het hart zijn genomen. Dat wil zeggen: het management stimuleert sociale cohesie omdat ze sociale connectie ook zonder keiharde data belangrijk vindt voor medewerkers.
Facility managers zullen zich op hun beurt moeten aanpassen, om een werkomgeving neer te zetten waar mensen überhaupt graag willen werken. Het gaat dan niet alleen om het faciliteren van hybride werken in vierkante meters, maar ook om het creëren van meer begrip voor verschillende perspectieven op hybride werken. Om uiteindelijk een sense of belonging te voelen en teweeg te brengen, zowel vanuit het individu als de organisatie.
