Juist omdat vertrouwen zich niet eenvoudig laat vangen in afspraken of techniek, maar vooral leeft in de hoofden van mensen, bleef er na deze eerste verkenning iets knagen. Hoe vaak lukt het eigenlijk níet? Wat zijn de dieperliggende oorzaken als samenwerking spaak loopt? En wat kunnen we daarvan leren? Om dit beeld te completeren benaderden we Etienne Schiffelers, parkmanager van tientallen bedrijventerreinen en dus iemand met veel praktijkkennis.

Vertrouwen fundamentele voorwaarde

Uit de praktijkverhalen die we deze maand schreven blijkt dat vertrouwen inderdaad een fundamentele voorwaarde is voor samenwerking bij netcongestie. In verschillende projecten werd duidelijk dat technische en juridische barrières vaak oplosbaar zijn, maar dat het échte werk zit in de samenwerking zelf. In het opbouwen van onderling vertrouwen, in het durven delen van informatie en in het eerlijk verdelen van lasten en lusten. Zoals Maartje Brans, directeur innovatie bij Alliander, het treffend formuleerde: “Uiteindelijk kun je alles in contracten vangen. Maar in de basis moet je ook het bewustzijn verhogen en gedrag aanpassen.” 

Samenwerken vraagt dus om een omslag in denken, niet alleen in regelen. En dat wordt nog lastiger als partijen het gevoel hebben vooral iets te moeten inleveren. Ilse Sijtsema, parkmanager op Hessenpoort in Zwolle, benoemde dat wantrouwen expliciet. “De mindset van ‘ik moet alleen maar inleveren en krijg er niets voor terug’ of ‘ik werk mee, maar word daarop afgerekend in plaats van ervoor beloond’ moeten we zien om te draaien naar een win-win-situatie.” Dat vertrouwen komt er niet vanzelf. Daarvoor zijn tijd, gesprek en herhaling nodig. Zoals Pieter Dijckmeester van Schiphol Trade Park het verwoordde: “Na ongeveer een jaar koffiedrinken en zekerheid bieden was het zover.”

Duidelijkheid in afspraken en contracten is belangrijk, maar het gaat ook om de psychologische zekerheid: weet ik waar ik aan toe ben? Word ik straks niet de dupe van het gedrag van anderen? Jurist Sabina Kloppers wees erop dat deelnemers aan een groepscontract ook risico lopen door de daden van anderen. Dit vraagt om strakke afspraken over aansprakelijkheid. Vertrouwen is dus niet alleen een gevoel, maar ook iets dat verankerd moet zijn in een goede contractuele structuur. Inclusief een mogelijke ‘exit’ als de samenwerking begint te knellen. 

De rol van regie en gedeeld belang

Een belangrijke les is ook dat het helpt als iemand het voortouw neemt. Een betrouwbare regisseur of procesbegeleider die het vertrouwen van álle partijen geniet. Frank Mak van Greendus zei het zo: “Techniek is vrijwel altijd oplosbaar. Het echte werk zit in het aantonen van de meerwaarde voor bedrijven, het organiseren van de samenwerking en het borgen van afspraken.” 

Zeker in situaties waar bedrijven liever onafhankelijk blijven opereren, is die rol van een regisseur cruciaal. Alleen dan wordt het mogelijk om partijen bij elkaar te brengen, belangen op tafel te krijgen en afspraken te maken die standhouden. Het vraagt om organisatietalent én om iemand die in staat is boven de belangen uit te stijgen. 

Onderzoeker Kjell-Erik Bugge bevestigde dit beeld. Volgens hem is vertrouwen belangrijk, maar nooit volledig. “Blindelings vertrouwen kunnen bedrijven zich niet veroorloven… Maar als bedrijven moeten samenwerken, dan doen ze dat.” 

Zodra de noodzaak duidelijk is - bijvoorbeeld omdat netcongestie de continuïteit bedreigt - groeit de bereidheid, zegt Bugge. Maar zelfs dan is er altijd twijfel. Bedrijven willen flexibiliteit behouden. Ze willen weten hoe ze eruit kunnen stappen als omstandigheden veranderen. En ze willen dat de businesscase deugt - zowel individueel als collectief. 

Waar het vaak misgaat

Juist omdat de voorbeelden die we in Focus behandelden vooral geslaagde initiatieven betroffen, bleef het gevoel hangen dat er nog iets ontbrak: hoe vaak lukt het níet? En wat kunnen we daaruit leren? Om het beeld te completeren, spraken we met Etienne Schiffelers, die bij initiatieven op tientallen bedrijventerreinen betrokken is. 

Zijn boodschap was helder: het merendeel van de energie-initiatieven loopt vast. Niet per se door gebrek aan techniek, geld of goede wil, maar doordat vertrouwen niet van de grond komt. “Er zijn 3.800 bedrijventerreinen, en ik schat dat er 3.300 zijn waar samenwerking nu überhaupt geen kans van slagen heeft. De bedrijven op die bedrijventerreinen kennen elkaar niet. Het is los zand.” De ambitie van minister Sophie Hermans van Klimaat en Groene Groei om in 2030 vijfhonderd energiehubs operationeel te hebben, vindt Schiffelers dan ook niet realistisch.

Ambitie niet realistisch

Bedrijven die nu nog geen problemen ervaren moeten genereus zijn, maar zijn daar vaak niet toe genegen, ziet hij. "Ongeveer 20% van de bedrijven heeft nu al problemen heeft met aansluitcapaciteit, en nog eens 20% verwacht deze binnenkort. De reflex is dan om met die 40% aan de slag te gaan, maar eigenlijk heb je juist ook de overige 60% nodig. Dáár zit immers vaak de overcapaciteit, maar die groep ziet geen directe noodzaak om te delen of te helpen." Juist hier wringt het vertrouwen. Waarom zou je je energiepositie delen als je zelf (nog) geen probleem hebt? 

Volgens Schiffelers is het hebben van een basisstructuur - zoals een bedrijvenvereniging of andere vorm van onderlinge binding - een minimale voorwaarde. Maar het wantrouwen beperkt zich niet tot de relaties tussen bedrijven onderling. Ook richting overheden is het vertrouwen vaak broos. “Ondernemers vertrouwen het niet altijd, vaak met gegronde redenen, als de gemeente provincie of netbeheerder zegt dat zij hun energiehub gaan faciliteren.” Zo ontstaat een soort ‘verantwoordelijkheidshiaat’ waarin beide partijen naar elkaar wijzen. En ondertussen gebeurt er niets. Wat daarbij niet helpt, is dat het initiatief vaak van bovenaf komt. “Het is nu te veel top-down. Uiteindelijk moet het van onderop komen.” 

Geen vertrouwensband

Ook benadrukt hij dat projecten die slagen, dat vaak doen met een kleine kopgroep van bedrijven. Maar wanneer later geprobeerd wordt die kring uit te breiden, stokt het vertrouwen. “Juist met die tweede ring van bedrijven is geen vertrouwensband opgebouwd. En dus willen die eerste vijf eigenlijk niet dat zij erbij komen.” 

De voorbeelden van Zaltbommel (waar men via individuele plannen puzzelt aan gezamenlijke kansen) en Den Bosch (waar een ‘digital twin’ helpt om scenario’s inzichtelijk te maken) laten zien dat het ook anders kan. En bij een initiatief in Barneveld, stelt Schiffelers, werkt het omdat mensen elkaar gewoon wekelijks in de kerk tegenkomen. “Daar is een soort basisvertrouwen. En dan kan het ineens wel.” 

Sociale innovatie

Vertrouwen is een superlastig begrip. We komen uit een wereld waarin energie altijd beschikbaar was en die vanzelfsprekendheid is er niet langer. Energiebedrijven, netbeheerders, maar ook beleidsambtenaren, parkmanagers en energiemanagers moeten nu gaan leren hoe ze de schaarste zó kunnen gaan verdelen dat iedereen zich happy voelt. Ik denk dat de artikelen die we afgelopen maand schreven over dit onderwerp duidelijk maken dat de wederzijdse erkenning van elkaars belangen, het verder kijken dan je korte-termijn-eigenbelang en het nú inschikken, terwijl daar op dit moment nog geen noodzaak voor lijkt te zijn, zijn echt kwaliteiten zijn die we ons nog moeten aanleren.

De lessen zijn dus deels technisch, deels juridisch, maar vooral sociaal. De energietransitie vraagt om zoiets wat je kan noemen: 'sociale innovatie'. Om manieren waarop bedrijven elkaar gaan begrijpen, elkaar iets gunnen en ook kunnen inschikken. Omdat ze weten dat ze morgen zelf misschien iets van de ander nodig hebben. Maar gaan we daar écht in investeren als samenleving? Dat voelt voor velen misschien als iets 'softs', waarvan je niet direct de vruchten plukt. En dat resulteert er wellicht in dat we met z'n allen onze tijd uit gaan zitten en wachten totdat de netbeheerders hun net hebben verzwaard. Maar dat zou de energietransitie vertragen én de economie schade berokkenen.