Historisch gezien is er sprake van sterke banden tussen or en personeelbeleid respectievelijk de afdeling p&o. In de WOR van 1950 lag het accent volledig op ‘sociale medezeggenschap’. In 1971 is in de WOR het instemmingsrecht voor regelingen op sociaal gebied ingevoerd. Vanuit p&o was er in het verleden veel aandacht voor het overleg en de rol van de or. In de laatste decennia kan gesproken worden van een complete verwijdering tussen or en p&o. Welke oorzaken liggen hieraan ten grondslag?
- De veranderingen in de visie op en de organisatie van p&o. Vanaf eind jaren tachtig ontstaat een nieuwe visie op p&o, namelijk HRM, eerst in theorie en dan in de praktijk.
- De ontwikkeling van de or, op basis van maatschappelijke veranderingen en vooral ook veranderingen in de WOR. Het accent van de medezeggenschap is hierdoor verschoven naar ‘strategische medezeggenschap’, waarin meer aandacht is voor de ontwikkeling van de onderneming als geheel en het sociale een minder centraal deelaspect is geworden.
Kern van HRM is de gedachte is dat medewerkers als ‘bronnen van opbrengst’ of als ‘strategische assets’ moeten worden gezien, dat er sprake moet zijn van een nauwe relatie tussen bedrijfsstrategie en HR-strategie, en tussen HR-beleidsgebieden onderling. Opmerkelijk is dat degene voor wie dit beleid bedoeld is – de medewerker – er weinig in voorkomt. In dit verband wordt ook wel gesproken over de medewerker als ‘object’ in plaats van als ‘deelnemer’.
Volgens de theorie over de HR-organisatie dient de primaire verantwoordelijkheid voor HRM bij het top- en lijnmanagement te liggen en dus niet bij de HR-afdeling, die meer ondersteunend wordt. Dat klinkt op zichzelf logisch, maar de vraag is wat daar precies onder verstaan wordt. Wat betreft de nieuwe taak van de HR-afdeling wordt vaak gebruik gemaakt van het onderscheid naar vier HRM-rollen zoals die door Ulrich (1998) zijn onderscheiden: strategische partner, change agent, administrative expert, employee champion. Die laatste rol komt het minst uit de verf. In veel gevallen wordt de rol uitgelegd als het ‘uitleggen en vertalen van de organisatiedoelen richting medewerkers’, maar wordt de omgekeerde weg veel minder benadrukt.
Hoe kan de kloof tussen or en HRM worden overbrugd? Aan de bedrijfskant ontwikkelen en doorvoeren van een duidelijke visie op HRM (beleid en organisatie) en op de rol van de medewerkers daarbij. Aan or-kant eveneens systematische aandacht voor inhoud en organisatie van HRM en de rol van de medewerkers daarbij.
