<P>Werkdruk is een kenmerk van het or-werk, niet van het or-lid. Er is sprake van werkdruk als het or-werk niet binnen de gestelde tijd goed (genoeg) gedaan kan worden en het or-lid problemen in het or-werk niet structureel zelf of samen met anderen kan oplossen. Het or-werk kent twee gebieden die vooral werkdruk veroorzaken: <I>De werklast</I>: <OL> <LI>de hoeveelheid werk en het soort or-werkzaamheden, <LI>de organisatie, van het or-werk en de daarbij horende processen, bijvoorbeeld de taakverdeling of de vergadercyclus. </OL> <I>De werkstress</I>, dat is de spanning die een or-lid ervaart in reactie op or-werkdruk. Of die spanning problematisch is, hangt voornamelijk af van het or-lid zelf. <OL> <LI>Grote betrokkenheid en een perfectionistische insteek bijvoorbeeld vergroten stressrisico’s, evenals onvoldoende kennis en kunde. <LI>De sfeer in de or. Goede samenwerking en bereidheid om elkaar te helpen en op te vangen verminderen werkstress. Gedoe, ruzie en achterklap werken juist stressverhogend. </OL><br><br> De genoemde vier factoren zijn bepalend voor or-gerelateerde werkdruk/-stress en met de volgende vier vragen krijg je een indicatie of werkdruk- en stressrisico’s zich voordoen: <OL> <LI>Kunnen de or-leden het or-werk doen tijdens werktijd en binnen de tijd die er voor staat? <LI>Is de or goed georganiseerd, lopen werkprocessen soepel? <LI>Zijn or-leden goed toegerust voor het or-werk? <LI>Is de sfeer in de or goed? </OL></P> <P>Een opmerking bij die laatste: het gaat hier om onderlinge verhoudingen en de mate waarin men elkaar serieus neemt. Is er sprake van constructieve samenwerking en helpen or-leden elkaar? Iets ruimer genomen speelt de sfeer in de eigen afdeling een rol: wordt een or-lid bijvoorbeeld ontmoedigd om or-werk te verrichten? Of nog breder en dan opeens van cruciaal belang, ook voor de kwaliteit en de mate van medezeggenschap: wordt de medezeggenschap gedragen door de bestuurder of staat het in een slecht daglicht bij het management? In het laatste geval krijgt medezeggenschap weinig ruimte, een or-lid weinig steun en zal stress eerder de kop opsteken.</P> <P>Hierna benoemen we enkele veel voorkomende knelpunten in de medezeggenschap (MZ) en maatregelen om die te verbeteren.</P> <P><B>Maatregelen gericht op de or-werklast</B><br> <I>Veel or-werk</I> <UL> <LI>Vergroot capaciteit door or-uren echt te gebruiken. <LI>Schrijf tijd, onderzoek de grootste tijdvreters en neem maatregelen. <LI>Bespreek faciliteiten met de bestuurder, laat deze opdracht geven tot meer or-uren (tijdelijk) en vergeet compensatie van de afdelingen niet. <LI>Vergroot capaciteit door projectmatig in duo’s, werkgroepen of commissies te werken waaraan niet-or-leden zijn toegevoegd of daarin participeren. <LI>Versterk de secretariële ondersteuning of trek een ambtelijk secretaris aan (via bestuurder). </UL> <I>Waan van de dag regeert</I> <UL> <LI>Stel prioriteiten op basis van een gemeenschappelijk ontwikkelde or-visie aan het begin van de zittingsperiode. <LI>Maak een jaarplanning op basis van de halfjaarlijkse bespreking van de algemene gang van zaken en de te verwachten advies- en instemmingsplichtige onderwerpen (WOR art. 24.1). <LI>Stel een ‘bezemgroep’ in van or-leden met speelruimte in hun reguliere werk, die spoed en urgente zaken snel en zo veel als nodig zelfstandig afhandelt. </UL> <I>Moeilijk or-werk</I> <UL> <LI>Betrek deskundigen uit het eigen bedrijf erbij, bijvoorbeeld tijdens een incompany training en/of zet externe deskundigen in. <LI>Tuig competentiemanagement op, eventueel in relatie tot het reguliere werk. <LI>Laat or-leden zich specialiseren. </UL></P> <P><B>Maatregelen gericht op de or-werkorganisatie</B><br> <I>Tegenvallende kwaliteit medezeggenschap</I> <UL>Bezie de structuur van de medezeggenschap: <LI>Volgt de medezeggenschap de zeggenschap, oftewel: zijn er MZ-organen op die plekken in de onderneming waar <LI>belangrijke beslissingen worden genomen? <LI>Is er een or ingesteld op elk ondernemingsniveau? <LI>Zijn de lijnen naar de achterban kort? </UL> <I>Bestuurlijke MZ-drukte</I> <UL> <LI>Zorg voor goede communicatielijnen tussen MZ-leden en de verschillende MZ-organen. <LI>Maak duidelijke afspraken over op welke ‘MZ-tafel’ welke onderwerpen worden behandeld. <LI>Werk met pre- of conceptadviezen (respectievelijk vraag input aan onderliggende MZ-organen of leg concepten voor commentaar neer). <LI>Werk met concrete opdrachten en verzoeken tussen MZ-organen (wie, wat, wanneer ). </UL> <I>Onduidelijke werkverdeling </I> <UL> <LI>Verdeel taken naar thema (bijv. arbo) en naar projecten (bijv. reorganisatie). <LI>Spits individuele scholing toe op specialisaties. <LI>Omschrijf de taken en rollen zodat men weet wat er verwacht wordt. </UL> <I>Punten staan lang op de agenda</I> <UL> <LI>Kijk eens goed naar de vergadercyclus. Vergaderingen zijn ‘afstemmomenten’ van de or waar collectieve beslissingen worden genomen over vervolgactiviteiten. <LI>De feitelijke werkzaamheden vinden plaats tussen de vergaderingen door. Het gaat dus om de beste volgorde en juiste frequentie: X x or-vergaderingen; Y x ruimte voor doen; Z x overlegvergaderingen. </UL> <I>Vergaderingen lopen uit</I><br> Effectief en efficiënt vergaderen is een kunst. Kijk eens kritisch naar de vergadertechniek. Kwaliteit zit voor een belangrijk deel in een goede voorbereiding door de deelnemers en de sturing in de vergadering zelf van de (technisch) voorzitter.<br><br> <I>Snel reageren lukt niet</I><br> De flexibiliteit van de or is beperkt in geval van or-leden met roosters of op gespreide locaties. Overweeg bloktijden: bijvoorbeeld iedereen is donderdagmiddag vrijgesteld om or-werk te verrichten. Indien nodig is afstemming tussen enkelingen of de voltallige or mogelijk. Evalueer zo’n regeling periodiek.</P> <P><B>Maatregelen gericht op de werksfeer</B><br> <I>Moeilijk tot besluiten komen</I><br> Ontwikkel een gemeenschappelijke visie bij en doelen voor het or-werk. Spreek ook over strategieën om die doelen te bereiken. Benadruk de overeenkomsten.<br><br> <I>Fricties in de or</I> <UL> <LI>Werk aan teamgevoel, leer elkaar kennen en stimuleer gezamenlijke sociale momenten. <LI>Laat (individuele) irritaties inventariseren en bespreek die op gezette tijden. <LI>Ga klussen doen, werk samen aan concrete opdrachten in wisselende samenstelling. </UL><br> <I>Negatieve sfeer</I> <UL> <LI>Train sociale en communicatieve vaardigheden van de or-leden. <LI>Inventariseer wat goed gaat, wat plezier geeft en waar men trots op is. Benoem ook energierovende activiteiten en pak die na overleg aan. </UL> <I>Ongewenst gedrag</I><br> Overleg over waarden en normen in de or: stel dos en don’ts vast en kies momenten van evaluatie.</P> <P><B>Maatregelen gericht op het individuele or-lid</B><br> <I>Onervaren or-leden</I> <UL> <LI>Draag or-werk goed over op de nieuwe or. <LI>Zorg dat nieuwe leden een introductieprogramma volgen. <LI>Wijs een mentor toe aan nieuwe leden. <LI>Zorg voor systematiek in scholing en vorming van de gehele or en van de individuele leden. Werk met een meerjarenopleidingsplan en persoonlijke ontwikkelingsplannen. </UL> <I>Weinig inzet</I><br> Introduceer een cyclus van functioneringsgesprekken en werk met ontwikkeltrajecten.<br> <I>Stressklachten</I><br> Bied trainingen aan voor het vergroten van persoonlijke effectiviteit, efficiënt werken, omgaan met stressvolle situaties, projectmatig werken, enzovoorts.<br><br> Er bestaan veel theorieën over en manieren voor terugdringing van risico’s of voor verbetering van situaties. Neem bijvoorbeeld de 5W-cyclus bij arbo (willen, weten, wegen, werken, waken) waarbij de risico-inventarisatie en –evaluatie en het plan van aanpak worden gebruikt om risico’s op het terrein van veiligheid, gezondheid en welzijn terug te dringen. Of Lean Six Sigma met DMAIC (define, measure, analyse, improve, control) waarbij verspilling wordt aangepakt en klantwensen gelden als uitgangspunt voor de beperking door verbeterteams van de variatie in dienstverlening en productieprocessen.<br><br> Aanbevelingen ontleend aan dergelijke methoden en toegepast op terugdringing van aan or-werk gerelateerde werkdruk/werk-stress zijn: <UL> <LI>Werk gestructureerd en systematisch, borg bereikte resultaten en blijf werken aan verbeteringen. <LI>Stel een verbeterteam aan van enkele or-leden, betrek deskundigheid uit de eigen organisatie door consultatie of door (tijdelijke) participatie. <LI>Besteed aandacht aan draagvlak: voor geloof in verbetering en voor (iemand met beslissingsbevoegdheden tot het verschaffen van) voldoende mensen, tijd en middelen. <LI>Zorg voor inbreng van alle or-leden. </UL></P> POWERLEAN werken voor de or Naar een optimale inrichting van het veeleisende or-werk aan de hand van de eendaagse training POWERLEAN: de ideale combinatie tussen kwaliteit en snelheid.